問題社員を見つけやめさせる方法をご紹介

問題社員にも色々あります。

「働かない」、「生産性が低い」といった経営視点から見た問題社員だけではありません。

一見問題がないように見えても「パワハラする」、「協調性がない」など隠れた問題行動を取る社員もいるからです。

まずは「問題社員」と呼ばれる人たちの行動を整理します。

遅刻や早退、欠勤を頻繁に繰り返す人たちです。

もちろん正当な理由による欠勤は止むを得ません。

現場では「負担が増える」と嘆く人も多いですが、本来、そのような負担をフォローするのも会社の責務のひとつです。

しかし、正当な理由もなく欠勤を繰り返す社員は不当に現場の士気を引き下げます。

なかには罪悪感もなくこのような行為を繰り返す社員には対処が必要です。

コミュニケーション能力（コミュ力）が低く協調性に欠ける人たちです。

飲み会に参加しない程度であれば良いのですが、なかには報連相が出来ない、

ミスを隠す、顧客と揉める、指示に従わないなど会社に深刻なダメージを及ぼすことも。

組織におけるコミュ力は、受験勉強（忍耐力）や部活動（上下関係）、アルバイト（社会経験）など長年の社会生活で培われます。

その意味で、本来は採用段階で判断すべき問題と言えるでしょう。

要するに一朝一夕で身に着く能力ではありません。短期的な改善は期待できず対処が必要になってきます。

業務遂行能力が低く、会社側が求める業務を処理できない人たちです。

例としては営業成績が著しく低い、納期を全く守れないなどが該当します。

問題の背景には様々な要因が隠れていますが、なかには「小学生程度の漢字が読めない」、「四則計算ができない」といった致命的な問題を抱えている可能性も。

ただし、ご存知の通り「能力不足＝即解雇」は難しいです。社内教育や配置転換など相応の努力が求められます。

パワハラ・セクハラ行為に及ぶ人たちです。

どちらも組織・チーム全体の士気を下げるため容認できるものではありません。

厄介なのは、直接被害を受けない経営サイドからは見えにくく、仮に見えても、行為者が優秀であるが故に対処に抵抗があるというところです。

とはいえ、視野を組織全体に広く持つと、ハラスメント行為の容認は決してプラスになりません。労働問題に発展する可能性もあり対処が求められます。

法律に抵触するような犯罪行為に関与する人たちです。

代表例は組織内での横領でしょうか。

最近では通信会社で発生した億を超える横領や経済産業省官僚による家賃支援給付金の横領が有名です。

ほかに繁華街でケンカし負傷させた、飲酒運転で事故を起こしたなど組織外での犯行もあります。

犯罪は会社の信用を著しく傷つける行為で大抵の場合は就業規則にも違反します。

当然、対処が必要になってきます。

日本は解雇規制が非常に厳しくよほどの事でない限り即解雇は難しいです。

しかし、解雇以外にも取り得る手段は多数あります。

指導や面談といった基本的なものだけでなく、自主的な退職を促す「退職勧奨」もひとつの手です。

指導や面談は問題社員に対し検討すべき対応策です。

問題社員の中には行為の自覚がなかったり、改善の余地がある人材もいるからです。

彼らには排除よりも、自覚を促し改善を求める方が適しています。

配置転換で新しい環境を作る手も有効です。

問題行動は、チーム内の人間関係が原因というケースも少なくありません。

新しい部署や役割で原因を取り除き、モチベーションアップや生産性向上を期待します。

自主的な退職を促し問題解決を図ります。

経営側が「退職を勧める」というカタチですが、あくまで合意による退職であるため解雇よりハードルが低いところがメリットです。もちろん争いとなるリスクも下がります。

労働問題の専門家によるものでないため、あまり法的な問題に触れるとSEO的に不利に働く可能性があります。そのため、訴訟などのフレーズは避けて記述しています。

本稿を読まれている方の多くは「問題社員の自主退社」を検討しているかと思います。

しかし、退職勧奨にはグレーな部分も多くあり、やり方によっては問題となる可能性も。

ここからは、自主退社を促す際に注意となるポイントを解説します。

大前提として攻撃的な態度や行動は避けましょう。

問題行動に憤慨する気持ちはわかりますが、だからといって合意を求める相手に対して攻撃的な態度はあり得ません。

経営者など優位な立場にある者がそのような態度で退職を迫ると、パワハラとみなされる可能性が生じます。

実質的強制となるような行為も避けましょう。

何度もしつこく迫ったり、必要以上に残業時間を増やしたり、人間関係から切り離すなどの行為です。

このような行為は勧奨の範囲を超え、実質的強制となってしまう可能性が生じます。

退職勧奨では相手を説得する材料も大切です。

例えば、欠勤や遅刻の日数や比率、営業成績（契約数）の定量評価、顧客からのクレーム数や内容、過去実施した指導内容など人材評価記録が役に立ちます。

退職勧奨においてデータは相手に客観的な視点を与えます。「成果が出てない」など曖昧に言及するより、はるかに合意を得やすくなるでしょう。

参考：日報革命は投稿履歴、勤怠状況、営業成績等各種情報のデータベース化が可能です。検索や出力も瞬時にできるため人事評価において大いに役立ちます。

退職勧奨は条件交渉も重要です。

退職金や解決金の支給、有給休暇の追加付与、再就職支援などが該当します。

「なんでウチが…」と憤慨する気持ちもわかりますが、合意を得るために譲歩が必要になる場面はあるいでしょう。

問題社員の放置は士気や生産性の低下に繋がりかねず、禁物です。

対処法は面談や配置転換など複数の手段がありますが、解決が難しい場合は自主退職の勧奨などより強い手段が求められます。

ただし、退職勧奨はあくまで自主的なものであるため、実質的強制や精神的攻撃を伴うと認められにくくなります。

そのため、問題社員を説得するため、十分な根拠やデータを示したり、条件交渉の余地を作るべきです。

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