人材育成で会社のレベルを上げる

人材育成の最終目的は企業発展です。

しかし、育成による企業発展はいわばパズルの最後の1ピースに位置づけられます。

実際には対象者の属性や外的要因を考慮した「個別目的の積み重ね」が重要です。

まずは育成対象となりやすい「新卒、若手、中間管理職」の３属性における標準的な育成目的を紹介します。

新卒採用市場は人口減による売り手市場が続いています。

本来は自社の基準を満たす人材を採用したいところですが、

そのような人材は大手企業が独占するため、中小企業は妥協を迫られているというのが実情です。

こうした環境において新人の育成目的は「自社で通用する人材に育てる」ことです。

これまでは実務中心の社内育成で対応できていました。

しかし、対応できない場合、コストを投下し、外部機関によるビジネスマナーやＩＴ研修によるフォローが必要です。

若手人材はあらゆる業界で最前線を担う主戦力です。

しかし、即戦力を求める企業を中心に中途採用を狙う企業も多いため、

転職により優秀な人材を他社に奪われないよう「キャリアアップに繋がる育成」が必要です。

具体的には有望な若手人材に小規模なプロジェクトリーダーや新規部門を任せるなど、

将来のキャリアを見据えた育成方針が望まれます。年功序列による「上の停滞」を嫌う若手

も多いため、場合によっては人事評価の見直しも必要です。

中間管理職は「マネジメント力」が求められる役職です。

新人や若手の評価基準は個人実績が中心ですが、管理職は自分以外、つまりチーム全体の成果を最大化することが使命です。

社内人材から引き上げる場合、当人が「求められている能力が変化した」と強く認識できる育成が必要です。

自社でマネジメント力を培うことも可能です。

しかし、十分にフォローできない場合、焦りからパワハラなど不適切な行為に及ぶリスクもあります。

こうした事情から、外部研修や自己研鑽を勧奨する企業もあります。

人材育成はハッキリしたビジョンと綿密な計画、質の高い実行や評価によりはじめて成功する施策です。

闇雲に実行しても中途半端な成果になりがちです。ここでは、人材代表的なフローを紹介します。

人材育成において中長期的な視点は欠かせません。

自社の目標を実現するため、いつまでに、どのような人材が、何名必要なのかなど、具体的ビジョンを決めましょう。

また、既存従業員の年齢やスキル、人数構成なども整理して、プロジェクト全体がどれほどの規模になるか推定する工程も必要です。

ビジョンや現状把握が不十分なまま具体的な計画策定に取り掛かると、目的が計画に引っ張られ、思い描いていた会社像から離れていってしまいます。

現状を把握し具体的なビジョンを定めたら育成計画の中身を決めます。

この段階では実際にどのような育成計画を取るべきか、予算をいくら投じるべきか、など詳細を決めます。

漠然と勧奨しても人材は育ちませんので、「業務改善スキルの習得を目指す」、「管理業務の知識を身に着ける」など、個別具体的に定めましょう。

また、実施対象の選定も重要です。

選定の際は数字上の実績のみならず、上司や部下、同僚などから多面的に集めることで、適切な判断を下せます。

いよいよ計画を実行に移し評価する段階です。

あらゆる物事に言えますが、計画通り実行しても想定通りに進むとは限りません。

むしろ修正が必要な場合の方が圧倒的に多いでしょう。

実行して終わりではなく、常に報告や進捗状況の把握など、目標管理が必要です。

4半期あるいは年度末に実施状況も評価して、場合によっては修正判断も求められます。

人材育成の手段として取り得る具体的なアプローチを解説します。

費用対効果はそれぞれの適正や状況によって異なります。自社のリソースや予算に合わせ、取捨選択すると良いでしょう。

OJTは実務を通じて仕事を覚えるプログラムです。

日本では先輩従業員が新人従業員を指導するスタンスが一般的となっています。

実務に直接触れるため仕事の内容をイメージしやすく、応用力が身に着くところがメリットです。

ただし、OJTは指導を担当する従業員にとっては負担です。

指導担当が自身の業務に忙殺されるなど、結果的に育成を放棄してしまうような状況になってしまうと、

新人は成長できません。また、OJTの効果は人によって異なるため、

十分な成果が出ない場合、原因を特定しフォローアップする姿勢が必要です。

例えば、パソコンに不慣れでデスクワークを覚えられない従業員に対しては、OJTよりも外部機関によるIT基礎研修などが有効です。

Off-JTは企業研修やe-ラーニングなど実務から離れたトレーニングです。

マナーやIT知識などのビジネススキルは、業務遂行能力を身に着けるうえで強力な助けとなります。

また、業界知識を学習し原理原則を体得すると、続くOJTの学習効率が高まります。

このため、新人や管理職研修において Off-JTを実施するという企業も多くあります。

ただし、 Off-JT自体には生産性がありません。

リソース不足などの状況においては、経営判断により他の方法を検討するよう求められる可能性があります。

費用や内容は実施機関によって異なりますので、相見積もりを取り複数のプランを用意すると受け入れられやすくなるでしょう。

SDはいわば自己啓発です。

余暇を利用した自己学習によるスキルアップを指しています。休日・休暇を利用した自主的な学習であるため、コストをかけず、生産性も落とさずに人材育成を図れます。

導入方法としては間接的な手段が多いです。例えば好きな時間に利用できる学習サービスに加入したり、費用を支援したり、資格手当を支給するなどです。

ただし、SDはあくまで自主性に任せたものです。

義務付けやノルマを課したりすると任意性が損なわれたと判断される可能性があります。

暗に労働問題に発展することを示唆しています。

労働問題は法律が絡むため、社会保険労務士等専門家による記名・執筆でなければＳＥＯ的に不利になりかねず、深入りを避けました。

ジョブローテーション制度は一定期間ごとに異なる部署に配属する育成方法です。

対象となった人材は様々な部署を経験し組織全体を多角的に捉える視点を身に着けます。

また、複数の部署を経験するため、多様な業務に対応できる人材に成長します。

ただし、本人の適正を無視した異動が生産性の低下や離職を招くリスクもあります。

また、ひとつの部署に習熟するというスタイルでないため、専門性が損なわれるとの指摘もあります。

人材育成は計画に沿った実行・評価・修正により成り立ちます。

もっとも、他者を評価したり修正判断を下すのは難しく、対象者との綿密なコミュニケーションが欠かせません。弊社では人材育成を加速するため、社内SNS「日報革命」を導入しています。

日報革命は「日報を楽しく」をコンセプトに生まれたアプリです。

時間や場所に捉われず、あらゆる情報を瞬時に共有できるほか、多彩な感情表現機能や感情分析機能を備え、

質の高いコミュニケーションを創出します。

人材育成においては、評価や判断だけでなく、指導教育やフォローアップ、相談事にも使用できるアプリです。

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